[00:00] Heng: 你是manager，你就要提供这个情绪价值。在公司里面你就好好听别人，对别人态度这么好，回家后你对我态度这么差。情绪价值提供完了，完全没有再更多情绪价值能够再提供。还是想给我老婆道歉，一方面就是我觉得我还是要给自己的家人提供。

[00:20] 土汪: 咱们俩认识很多年了，一开始你也是IC，然后你是IC的时候同时你也做了TL，对吧。所以从IC跟TL到最后变成Engineering Manager，变成一个管理者，在这个过程中最让你想不到的那个转变是什么？

[00:35] Heng: 因为就是很突然，就是我其实那时候刚升到六，然后三号才一个月两个月左右，我就知道manager要走。然后这个时候manager要走，组里面有一些不稳，然后那会儿的skip就和组里面的——当时组里面只有两个六嘛——然后和我和另外一个六聊了以后，觉得让我转更合适，然后就转了。这个其实对我来说很突然，因为毕竟就是当时刚转以后，和我的一个manager的mentor——他知道我promo的IC6嘛——然后他也问过我，他说你这转是不是有点太快了。

[01:16] Heng: 就是我其实是二月三月才知道这个promotion结果，然后四月份就转了，所以时间很短很短。但是这个我自己心里面可能也是潜意识里面觉得这个事是可以发生的，不是说要发生，是可以发生。因为机会到了，然后我也想试一试。那更多一点是我之前那个manager，他当时已经离开公司了，但是我和他走之前算是给我说了些肺腑之言。然后他当时给我说他自己在来到这个公司，从也是从IC做到六然后转manager，又成senior。然后他说这个过程中他其实类似的情况。我感觉那个情况印到我脑子里面成为一种潜意识。他当时也是similar situation，刚升到六然后组里面也出现一些特殊情况，然后他就转成manager，然后把这个team给带起来。

[01:55] Heng: 就我自己有点把他当成一个role model一样，然后当时somehow两年前这机会就出现了，然后就想试一试。这个其实挺突然，但是我也觉得我也想挑战一下吧。

[02:10] 土汪: 所以从TL、从IC TL转到manager是一个比较突然的一个变化，对，两个月时间。你在之前有想过吗？

[02:16] Heng: 有想过。

[02:31] Heng: 因为从career plan的角度来说，其实在tech industry你无外乎就是一直做IC做到底，然后再转成manager。然后其实我想过不同的option。第一种option升到六以后——就是我现在这种option——升到六以后转manager。第二种option可以从IC比如升到七升到八，然后再转到management的这个track。然后我也咨询过其他人，大家其实都不建议这样。就是说从六转到manager然后从entry manager开始做，versus你从IC升到更senior的role然后再做更senior一点的管理者的话，其实那个更难。因为management这个东西还是和做IC的区别太大了。

[03:05] Heng: 然后从IC6到IC7升到IC的话，假设我们就举个例子，从IC6到IC7以后，从IC7转到M2，这样一个过程中可能没有那么简单就能够适应这个新的角色。Versus你从IC6转到M1，再从M1到M2，这个path的话可能会smooth一点。对，就是想过不同option。

[03:30] 土汪: 然后当时那个，你说是非常ambitious的aimed for某一个option吗？

[03:46] Heng: 那也不是，我觉得只是说有不同的option自己想好，不要太surprise当真正机会出现的时候。然后当真正机会出现了，然后就take it，就这样。

[03:55] 土汪: 不知道你有没有听过Steve Jobs说过一个话，我今天想的时候还把它写下来。他说best managers are the great individual contributors who never want to be manager，但是他decided to they have to be because no one else can do a better job。在你的转换当中，在当时那个组里面，是不是也有这种情况？并不是所有人都想跳manager，对，然后你碰巧又是一个比较senior的，你也有刚好有这个机会，刚好有这个能力去转。

[04:25] Heng: 我觉得你说这话，当然我自己也知道，然后我不能说把它当成座右铭，但其实在我心里面一直有这么一个潜意识，可能受到一些潜意识的影响。然后在当时那个situation，我确实是的。因为当时上一任manager离开，有一些特殊的情况，people方面的问题，然后组里面有些动荡，然后我们当时组里面其实有三个option。

[05:01] Heng: 一个是我，一个是另外一个IC6，还有另外一个外招一个。然后基于我们这个domain——你也知道它比较complex——然后其实一般来说，不懂tech的外招进来的话，可能其实比较struggle。然后另外一个就是另外一个IC6。另外IC6和我的风格是有一些不一样的。另外IC6很强，他的technical strength是非常非常强，但他可能个人对management这条路的兴趣没有那么深。所以当时的skip和不同的人聊了以后，觉得我合适做这个position，就在问我愿不愿意，然后我就做了。对，差不多是这样，整个一个过程算是比较smooth的。

[05:40] 土汪: 甚至你甚至没有不用去说"我想转manager"，连这个planning都可能都不需要了，不需要这个长久的planning。

[05:50] Heng: 不需要。其实当时只是心里说，我可以接受这个角色如果真的需要的话，然后我就去take了这个角色。

[06:00] 土汪: 在前不久吧，我跟你有一个类似情况。当然这个有转manager这个机会并不是在我原来的本来的组，而是隔壁组。也是manager走了，然后需要一个manager。后来问我的时候，我也像你一样，问了我们当时的那个director。

[06:18] 土汪: 我也问了其他的，我之前那些TL。我当时那个TL他就问了我一个灵魂拷问，他说你是觉得自己有能力想试一试，还是你觉得以后你就想做一辈子manager？我后来发现我就是偏向那种"我觉得我可以做，我想试一试"。然后他就说这样子的话，我觉得你可以重新考虑一下。这不是——如果你想要一个career path的话你应该go for it，但如果只想试一试的话，它并不是最好的选择。对，最后我就退了一步，我就没有再转这个manager。

[06:55] 土汪: 当时那个说实话，因为毕竟咱们都比较熟嘛，所以我也知道。其实我自己现在言语带过说是"机会来我就take"，但其实你说你真的长远对自己的职业规划来说，是更倾向management track还是更倾向technical track？

[07:10] Heng: 那我可能更倾向management track，所以说当机会来的时候我才会take。肯定是，我觉得是每个人说自己心中是有个preference的，可能preference没有强到你会ambitiously往哪个方向走，只是说你有某一方向你更倾向于它，that’s it。然后机会来你就take it。

[07:25] 土汪: 在中国人的culture里面也是类似的。我知道在印度人的culture里面就有这种感觉。

[07:35] 土汪: 他们的career的最终的方向一定是management。有很多的我之前的Amazon的一些同事，他们到比如说升到了senior或者senior plus之后，就会读一个MBA，很神奇的，大家开始重新去读management，然后就走management career path。你对这个方面怎么看？在你的计划中做管理是一个职业的方向终点吗？

[07:55] Heng: 这个是好问题。

[08:00] 土汪: 这是你自己决定的，还是你觉得可能我们culture里潜移默化就该这么做，所以这就是我的方向？

[08:08] Heng: 其实我觉得不是，就也许也许有一些像你说潜移默化的影响，但是我自己在做这些思考的时候，起码我的mindset没有想到culture这个问题上。其实我可能个人是比较enjoy一种事，就是说与人打交道，而不是只和technical problem打交道。所以说我选择做——或者说我更prefer做management这个track——可能有一部分是因为我喜欢和人打交道。因为我从——你就纯粹那个MBTI test来说。

[08:51] Heng: 我真的有的时候是E有的时候是I。然后我在工作场合其实是——我觉得在工作场合我大部分也是个E，对。然后在生活中取决于情况，如果和一些不熟的人在一起我就绝对是I。但是我和一些相对熟但也不是很熟、相对熟的，比如说大家一起去KTV一起玩，有一些我比较感兴趣的东西，那我瞬间又变成E了。所以我感觉是一种我比较comfort zone的情况下，我会很愿意和人打交道。

[09:20] Heng: 那再get back to工作，那在工作的时候我自己也是这样，就是说工作的东西我很熟，然后顺便这帮人花一点时间build connection以后大家就变熟。比如说咱俩，对吧。咱俩之前是认识，有一些点点滴滴的交集，然后今年开始更多的合作以后就互相变得更熟了。然后我就很——我其实觉得我就会很comfortable的和你沟通交流不同的东西，除了工作以外生活上都有很多的这种connection。所以我可能会enjoy和人的这个沟通的过程。

[09:50] 土汪: 对，在我看——虽然我不是manager——但是在我看，更容易跟人打通关系、更容易做这个比如说在同事之间，你的employee跟employee之间，你跟你的上下级之间，这种润滑的感觉。

[10:08] 土汪: 都是要沟通解决，这个就是manager要做的事嘛。

[10:12] Heng: 就是我其实一直信奉一个东西——也不是信奉——我觉得这个东西其实比Steve Jobs那个说的那句话对我来说影响更深。就是说那个Meta以前那个大佬，现在跳到Google那个VP，对，他走的时候他发过一个post，就专门强调一个东西，就是说在career growth的过程中，很多人可能误解为language是你growth的一个barrier，因为比如说我们说英语是我们第二语言嘛。然后其实他说这不是，其实language is not a barrier，communication is a barrier。

[10:45] Heng: 然后这句话点到我。我为什么会被点到？我会非常resonate这句话，是因为我自己在以前学校的时候，我的导师虽然没有把它总结的这么精髓，但是我的导师在教我写technical paper的时候，我能够发现——从他的那个coach的过程中，而且我非常appreciate这个——就是我从他coach的过程中，我发现communication这件事其实不管是在公司还是在academia都很重要。对，他的communication是一种综合的一个展现：你能够理解问题，你能够总结问题，你还能够清晰的表述问题，然后能够得到别人的buy in。从technical的paper是这样的。

[11:24] Heng: 在公司上你做一些technical problem，你把它communicate出来让别人能够buy in，也是这样的。包括你自己做product也是一个道理，你懂很多technical details，然后怎么样让PM、让design这些不同的没有tech background的人理解这个问题？对吧，这个是一个很重要的skill。然后对，somehow我觉得我自己还挺enjoy这个事，而且我自己信奉这个东西。

[11:48] 土汪: 对，这个我很同意。我就在咱们今天这个——可能是episode 7还是8吧——但是上一个我跟我那个大学的professor聊了一下，然后我就跟他讲了。这个professor是那个WVU的professor，他就教过我technical communication，就是那个technical writing是一个课，还有另外一个课好像是做embedded system。但是那课的特点就是那整个一堂课所有的学生一半的时间都是在做technical presentation，对。然后他对我们说得很清楚，就是你在这里这么多年学完之后，你可能什么都带不走，这个东西一定有用。就这个道理。

[12:20] 土汪: 他就说我们当时的实验是这样子，具体说，他就让我们每个人回去家里面找一个或者是买一个，哪怕我们买一个什么小的那种technical device，你把它拆了，然后你自己去理解它怎么用的，然后你就present给大家。

[12:39] 土汪: 对，给这个class。OK，这个class也不知道你挑的是什么，他也不知道具体里面怎么样，只有你知道。所以对你来说它是non-technical的audience。那好，你怎么去convince让大家明白这什么东西？他就让我们每个人做practice。来来回回了一个学期之后，其实对我来说那个是最受用的，就像你说的一样，怎么样去跟人这样沟通，从他的角度想，把东西给简化了或者提炼一下，这样子。

[13:05] Heng: 对，就是站在你的audience的角度想他需要什么，对，然后只给他需要的信息就好了。

[13:12] 土汪: 但是其实我觉得这个对于manager来讲是一个很核心的一个技能。因为你manager你要deal的就是不同level的engineer，要传达出的，不同的XFN，然后你的上级，还有你的一些就是说整个team的TL、senior TL，不同的大家的background都不一样。然后这个时候manager作为一个润滑剂，就其实真的就是一种万金油的情况，是需要去解决、需要去能够沟通这些问题的。

[13:40] 土汪: 那说回来不是所有人都爱干这个事情，我可以明显感觉到有一些engineer他具有同样的这个素质，他就可能会更加smooth一点。但是on the other hand有一些非常technical强的——

[13:56] Heng: 不管强不强吧，他不愿意去沟通的话——

[14:00] 土汪: 对，这个我觉得没有对错了。

[14:02] Heng: 对，没有对错，只是个人风格个人习惯。然后其实我觉得这个存在即合理，这个世界，对吧。那一个公司有这个business需求把这样一帮人放到一起，那就是他们就到这来做他该做的事，发挥他最擅长的事就好了，然后整个公司这个大船就能move。差不多是这个意思。

[14:15] 土汪: Manager talking。你在这个转变的过程中有没有什么时候让你突然觉得"我要提醒自己，哎，我不是IC了，我不能上手了，我是manager"？

[14:28] Heng: 这个是一个我基本上每天都在提醒自己的问题。因为是这样的，就是我甚至有的时候觉得我在daily management的过程中support IC过程中，我上手会有点micro management。这个可能是我自己IC那些基因在跳动。就比如说我和一些新来的IC——就是junior level的IC或者说新来组里面的新IC——和他们沟通过程中他们会问我一些technical问题。然后其实我这些时候觉得如果要skill up，我是应该给他一些direction然后就stop了，让他自己去explore。

[15:12] Heng: 但somehow我有的时候会——特别是去年——我有的时候会就直接给他go through all the details，甚至我说"哎，你把screen share一下，我能直接把那个code的point我给你说了就得了"。但是我慢慢的一个过程之后我就发现，因为现在组的size比较大，然后如果一直这样做的话其实没有那么多精力去做这么多事。然后再加上就是你这个grow这个team，你要grow，你要cover新的一些area进来，那这个时候没有这个bandwidth了，你就不得不去思考skill up这个问题。

[15:50] Heng: 所以说我基本上这一整年嘛，可以说去年是因为刚transit，所以去年还有一些那个IC的习惯。包括我的manager还会给我说"你要学会skill up，然后要学会up level你的这些work"。然后这一整年我基本上都在做这件事，然后我就会放手很多很多事情。然后交给——因为我组里面也有比较充足的那个senior IC——所以说我会leverage他们去带下面一些其他更junior IC，然后build一个level by level的一个coaching model来带他们，然后我自己就会hands off更多。对，这个我基本上每天在提醒。

[16:28] 土汪: 比如说你在给他做一个direct coaching的时候——technical的，就是直接output的时候——比如去年的时候，其实那些更加senior的IC也失去了这样子一个机会，那也许是他们teach and learn的一个机会。对，我觉得这个是我意识到的问题。你怎么看这个trade off呢？就是说你直接给，速度快，我们直接一下就到达这个目的了；那如果你让别人去有一个中间层的communication，这你怎么跟自己和解呢？

[17:00] Heng: 这个我觉得不是和解，我觉得更多的是你说的make trade off。做这个trade off的时候，我是根据这个business的那个urgency来说。我可以举个很clear的一个example。去年下半年的时候就是组里面top one goal，在near the end of half的时候出现risk，然后就出现比较urgent的一个war room。然后在那个时候因为当时那个war room的那些technical的东西是我曾经TL的一个领域，所以我几乎知道所有的细节。所以在那个war room里面我就相当于变成一个TL加M的感觉，我就直接jump in了——就是当然那个有新的TL在那儿，但是已经来不及了。所以这个时候我就直接jump in，我就直接带着一帮人去把事赶紧解决掉。这就是trade off一。

[17:46] Heng: 一个number one，对吧，就是很urgent，那就没有必要再去说这些所谓的给机会大家coach，你就直接上手把这些东西解决就好，因为不做完这个，manager的这个组的那个top line goal就完成不了。

[18:00] Heng: 然后其他的一些情况，就daily work，没有那么紧急的，然后现在我就其实就很简单，没有那么紧急我就让你们自己去try一下。就另一个例子，就是两个星期前发生的。我组里面有个相对junior的，他early this year加入公司的。然后他做一个cross team甚至是cross整个org、VP下面org的一个project，要在九月中之前land。然后当时出现一个问题：第一是technical上他有些blocker解决不了，二是他TL在休假，三是有一些需要不是那么熟悉的XFN的team来帮忙unblock。这个时候我大概看了一下，预估了一下，首先我确保有一个senior IC是能够backup work的，虽然他直接TL在休假但另外一个team有个senior IC能够backup。那这样我心里面就有底了。然后当时他reach了我的时候我就说，我给你这几个方向。

[19:01] Heng: 你先把你自己手上work的partition做完，然后再去根据partition把最重要的一件事什么时候set一个timeline把它做掉。就给他这样一个direction，但我不告诉他你应该做哪个，我只是说你要自己去定这priority。然后当时他做了三四天，然后问了一些TL，问了以后那些TL也reach out我嘛，然后我就说这个东西你不用担心，这是我让他自己再做一个practice，给他一个类似一个stretch test。

[19:30] Heng: 然后差不多第二周的时候我和他one-on-one的时候我就和他reach out，我说你经过这样的test你有学到什么东西没有？然后以后做partition怎么做？他自己也差不多总结完以后，OK差不多没什么问题，你就过了。就是这就是其实就是根据时间urgency来做这样一个trade off。

[19:50] Heng: 第二个这个就是比较typical的，你coach他——coach the person to learn，而不是coach directly给他结果的。就是老话那个"授人以鱼不如授人以渔"嘛，就差不多是这个道理。我觉得我以前就是太直接了，现在今年就hands off很多。

[20:05] 土汪: 刚刚说回我们一开始说的，因为你有这个技术背景，它给了你这两个选择。如果你是一个空降的一个manager，哪怕你是一个technical强的，但是你空降到一个新的领域，对，你就没有这个第一个option了，第二个option你可能也比较尴尬。

[20:16] Heng: 因为你说不清楚嘛。对，这是为啥就是在一个domain比较complex的地方空降manager没有那么好做。确实这样。

[20:25] 土汪: 再get back到有些公司，它可能move的比较快，然后空降的一些senior IC6及以上这种，他比较难适应，确实也就是这个原因。

[20:35] 土汪: 是，对。我从上个half开始，我不是也在做一些cross team的这些东西？我自己都觉得因为我从external的东西跳到internal的东西，有些东西就是不知道怎么去权衡——我是不是要去polish这个东西，还是说其实无所谓，或者是什么才是重点——这个还是要花时间去抓的。

[20:55] Heng: 对，这就是一个很自然的一个cost，一个time cost。当然在这个过程中有不同的option和solution在。比如说你找到一些domain的TL，build the trust、build the connection，get back to people的那块了。就是说你要有很强的people skill，能够知道一个problem space它的stakeholder是谁，然后哪些人是说得上话或者说是能够有这个influence其他人能力的，这东西抓住了以后我觉得就会ramp up的快一些。

[21:25] 土汪: 对，那个抓不住，那就会慢一点，差不多这样。

[21:34] 土汪: 你在这个——你是组内变成manager——你跟同事之间的dynamics变化顺利吗？突然就变成了，你就变成了manager了。

[21:42] Heng: 对，我跟同事之间变化其实挺顺利的。因为当我在转manager那个瞬间——就去年的H1四五月份的时候——其实我的那个组里面的成员结构哈，只有两个人比我来得早。然后这两个有一个已经是六了，然后他并没有选择转manager，然后我们也沟通，他说我其实觉得我转更好。然后另外一个比我senior的人，但他那时候还没有升六嘛。所以说那个时候我们就在互相沟通。再加上另外一个点是啥呢，前任manager离开的有一些原因，对组里面其他的人员有影响。大家其实当时对组里面波动很大，情绪波动很大，很多人都在plan for leave。

[22:30] Heng: 然后当我转的时候，当我转成manager的时候，因为我和组里面很多的existing member曾经都是——我要么是他们的TL，

[22:50] Heng: 要么是他们的mentor——这样的情况。所以说相当于我安抚住了所有人嘛。当时也是为啥把我变成manager的一个原因，就是因为我和大家有trust，安抚住了所有人。所以说那个当时的director和skip才让我转成manager。

[23:08] 土汪: Make sense。这个是我不知道的。Make sense。我们刚刚说了转变，那现在你已经一两年了作为一个manager，就是你心中现在最大的焦虑是什么样子的问题？不是说具体问题，就是说大概是什么样子问题是让你觉得担心的？

[23:25] Heng: 我们现在这个组做的事儿差不多是plan到两年以后，再两年后做啥？这是第一个问题。我就——不是焦虑，而是需要去思考这个问题。然后第二个点就是说，现在整个公司整个industry，AI这个东西是在风口浪尖上，怎么适应这个变化？就这两个问题其实最终我觉得会合到一起，殊途同归。因为比如说我现在在做的事儿，咱们俩之间合作的事儿，都是在往这个方向push——怎么move咱们这个domain往AI那个方向去靠，然后能够通过AI的一些innovation

[24:06] Heng: 来加速我们这个过程，差不多是这样的事儿。其实我觉得不是焦虑，不单是焦虑，对，而是说要思考新的direction for the team。

[24:15] 土汪: 其实大家都会有这个应对变化的，做这个准备吧，不管是任何的这个组，整个industry都在做这个变化。

[24:20] Heng: 对，整个industry做的这事儿，其实我觉得就是跟风走就好。你看那些mobile、当年web转mobile对吧，cloud，然后自动驾驶，这些大风潮来的时候，该拍死的也拍死了，该留下也留下了。然后这我觉得也是在大厂的一个好处，当风口到来的时候你可以稍微的在一个安稳的地方隔岸观火，不会说一下子你就被断掉了。

[24:45] 土汪: 对，不会说。但这好也不好，好的地方你稳，但不好的地方就是你可能失去了那个机会，对吧。所以就看吧，看个人的选择、看那个方向、看每个人的追求。那在这个情形下面，作为manager的话，你需要做的转变大吗？对，比如说我们对这个industry的变化、对AI的这个变化，我觉得可能IC就individual contributor来说好像变化还挺大的，那对manager呢？

[25:22] Heng: 对people manager，我觉得对people manager有一些challenge吧。我觉得challenge就是在于，你不管在应对什么样的变化的时候，对manager有一个最基本的要求——你得稳得住。你得稳得住自己、稳得住你下面的人、你support的人，然后你要确保他们的工作是开心的。那比如说你刚刚讲的，individual contributor他们在工作过程中，他可能会受到不同因素的影响，然后会影响他对工作、本职工作一些performance或者说是态度之类的，他会有一些波动。那这个时候做manager，你的最基本要求是要能够稳住大家。

[25:58] Heng: 好，基于这个最基本要求，你还要去适应这个新的浪潮。那这个时候，起码对于我自己来说，提出了一个challenge，就是说你平时工作都饱和的情况下，你怎么样花时间去adapt新的浪潮、学习新的东西？这个是一个cost，但是这个是一个没办法避免的cost，对吧。就是说的更直白一点，你就是更卷一点，然后你就能完成这件事，你就能够prepare for the future。稍微躺一点，那可能会未来struggle一点。其实就这样。

[26:25] Heng: 你也许再过五年以后你就不需要在这个tech里面做。

[26:37] Heng: 你是做别的事，比如说我自己，我想去滑雪，当滑雪教练去，对吧，都可以嘛。但就看你最终往以后考虑，五年以后你想怎么plan你自己career，然后基于那个五年以后的plan，现在做好准备就好了。

[26:50] 土汪: 然后还有一个说法就是说，就现在这些tech company的CEO，他们是最后一轮manager。以后manager这个role会慢慢的——不是说flatten——而是每一个人都有足够大的能力通过AI去contribute，那你就不需要这么多multiple layer for people management，或者说大家都被优化掉了，他们只需要manage company of AI就可以了。

[27:15] Heng: 但这是一个笑谈，我觉得它是一个extreme。对，这个太夸张了点。我其实不太相信这个事，因为毕竟咱们讲的AI，它的名字就是artificial intelligence，但它不是true intelligence。其实我觉得真正的intelligence还是在people上面，这也是为啥我个人比较喜欢和people打交道。就是technical的问题，在我的视角看来它都不是问题，因为它都有solution。但有的时候people的问题，就是那个solution就找不到。然后这个过程去把people问题解决掉，其实是我觉得是比较有challenge的一个事吧。

[27:55] 土汪: 作为一个manager，你最开心的、你最引以为傲的，总体是什么？

[28:02] Heng: 我先说我最proud，因为最proud的不一定是我最开心的。我最proud的一件事是，我过去三个half每一个half都能够成功的升at least一个六、一个五上来。为啥我说这件事我会proud的呢，是因为我刚转manager的时候，我就面临一个很棘手的问题，组里面有一个五升六的candidate，如果他的那个case不成功，我担心他会走，对吧。然后他也是组里面的老人了，所以说我也希望他retain，然后他能够contribute to the team。所以那个第一个case对我来说非常struggle。

[28:35] Heng: 然后当时还有一个四升五的case，已经升了很久没有升成功，我也是很希望把它push成的。因为他是我当时带来team里面的，我是他的mentor，我知道他能力是在的，可能是因为之前的准备不够好或者是一些机遇的问题没有成功。然后那个时候，他如果再不升成的话也有这个risk会离开嘛。所以那个是对我最很struggle的，就要做那些case。然后当然后来结果是很好的，做成了。但是在这个过程中我花了很大的心思和精力去准备这些package。

[29:11] 土汪: 听的人可能不知道什么叫package。Package就是升职材料、升职报告。

[29:18] Heng: 然后今年年初的时候我又接手一个case。这个case你可能也是有一些context的。当时那个sister team不是转了吗？Manager走了，然后那边有一个candidate要做。然后因为again就是对我的trust，他虽然不report给我，但是后来就是说想report给我，转给了我。然后我就去做他的case。但其实他做那些domain的东西，我那时候还没有那么深的了解。我真正的就是通过做他的那个升职的case以后对那个domain有了解，然后这也是为啥现在咱们之间合作这么多的一方面。

[29:50] Heng: 然后在那个case里面也是比较艰难的，因为他的package不是我写的，然后有些pushback，然后有很多follow up要做，在一个很短的时间线内要把这些事全部准备完。也就没有——不像第一个case我有时间准备，第二个case对我来说是没时间准备的。然后当然最后做成了，这个我也很开心。

[30:05] Heng: 然后回到今年刚结束的年终这一次，我为啥说是proud，是因为我过去三个case的时候，我自己花的时间的cost是越来越小。你可以说第一个case我花百分之百的精力，两个星期时间花百分之百的精力。

[30:26] Heng: 第二个case我可能花了百分之百的精力，一个burst的三天花了百分之百的精力。Versus这次的case是live discussion，就是在开会promotion开会的时候直接就过了，没有任何follow up。然后对我来说花的精力就很少很少。这个是我很proud的地方。

[30:48] Heng: 还有一个proud的地方是因为五升六的讨论会比较激烈，然后我在过去两次讨论过程中没有能够在直接讨论的时候占据上风。但是这一次讨论的时候，我能够把所有的问题都给它回答得很好，不管是director也好、IC8也好，我都能回答很好。然后能够合理的pushback，不是硬掰的那种pushback，而是给足rational、合理的pushback，然后把这个case做成。所以这三个case做完以后，我就自己觉得我的confidence在变得越来越高。

[31:20] 土汪: Manager练级吧。对，这个我就很proud。

[31:25] Heng: 因为我刚转manager的时候，我的mentor告诉我，就是说你作为一个manager、M1的manager管这些人，你在promotion的时候，三到四、四到五相对来说还是很轻松很多的。五到六更多的时候，看的是这个domain的IC7以上，

[31:43] Heng: 以及这个domain的M2、直接的M2。但是我上半年这一次做的时候，确实前两次得到足够帮助，这次做的时候很多pushback、很多事就是我直接上了。我并不需要我的manager来做什么事，也不需要对等的IC7来做太多事，基本上是我自己搞得了。我觉得这个是我很proud的地方。

[32:10] 土汪: 对，你说的proud，我觉得我没有从manager的角度考虑过这个问题。但我也support过一些人的升职，不管是我们组的还是别的org。有的时候帮他们写一些东西，就这种positive的feedback我也可以感受到，就是说你真心想帮这个人，你花了时间，然后最终他成功了，然后你感觉到非常骄傲什么的。

[32:35] Heng: 对，骄傲是因为你hold的bar和别人hold的bar——就是要求——是符合预期的。你觉得它应该成，然后你拿出去放在一个篓子里面比，大家都觉得它是确实该成。然后这个时候你就能够得到一个认同感：一是你自己的努力得到认可，对；另外也是你自己知道你自己的一些bar、你的requirement是符合整个预期的。我没有一个特别好的学术性的description。

[33:00] 土汪: 但我觉得这种就喜欢这样子的这种feedback的这种性格，应该适合去做manager。因为你在grow你身边的人，对。如果我只是想做业绩的话，带一群人做业绩的话，但不想去grow这个team的话，我觉得那个role可能没有那么快乐。

[33:18] Heng: 对，我还是比较enjoy grow人的。反正我每个half都在升人，都在给别人升职，而且没有fail到目前为止。

[33:28] 土汪: 这是在招员工。就在这个角色里面有什么样的——你是真正遇到过挑战你的、让你甚至会觉得"我是不是适合当manager"，或者说我在短时间内——可能在过去已经解决——但短时间内我觉得自己没有办法，就是无力的这种情况？

[33:48] Heng: 这个有两种situation是我觉得比较心理上比较难以去做的一件事。第一件事就是说，毕竟这个tech industry最近裁员嘛，对吧。作为manager，特别是在咱们这个公司，你不得不做一些hard decision。那这个hard decision，当然就是leadership或者是HR也好，

[34:15] Heng: 它的framing会让你好受一些。它说这是——重新说一下——这对别人是个好事，因为它不符合这边的culture，让它离开它能够找到更合适它自己culture的地方。那这个话说是这么说，但从我自己内心来说肯定不愿意做这个事，因为这种事情是比较很难受的。但是有的时候你不得不做这件事，因为从这个角度来讲你要support这个team。有一些人的performance它是真不行，从整个team里面不管是junior level、senior level、TL都觉得它不行，都给了negative feedback。

[34:50] Heng: 那我作为最基本的人的那个同理心来说，我是不愿意做这件事的。但是我要support这么多十几个人，大家都觉得它不好，那这个时候我怎么办呢？我不得不做这样一个hard decision。这种其实对我来说还好受一些，因为说大家都对他不满，而且是真的能力上有gap。

[35:10] Heng: 但是去年有一个特殊的case，是很可惜的。就是说他是从别的team转过来的那种情况，在前一个team出现了问题，前一个team那个组的一些项目被砍掉了，

[35:30] Heng: 然后受到一定的波及影响了他的performance。然后他转到去年转到我这边来以后，给他的setup以及他的mentor都觉得他非常好。所以说他去年下半年是非常OK的。但是因为我们现在公司整个一年performance——你从full year来讲，那H2是好的，H1确实有问题——那整个一年的performance还是没有办法给他保住。那这个就很可惜，因为我是非常非常有confidence，他如果再带一个half他就完全能够survive了，但是没办法。

[36:00] Heng: 说起来这个，我还有一个很巧的就是，去年我组里面又转了一个人，他也是H1的部分不行。但是他是从没有离得那么远的组转进来的，相对有些合作关系的组转过来的。然后在H1我其实也很proud这个事——他转过来，给他setup给他mentor，把他带得很好，把他掰过来，把他保住了，甚至今年年中还给他promote成功。这个我也很proud。

[36:25] Heng: 这一个我觉得比较怎么讲——敏感的一个方面——就是说manager是一个重要的role。咱们不说22、23年的那种裁员，那种裁员是manager一切——manager不知道的，那个VP都不知道。对，VP都不知道。

[36:45] Heng: 你就随便这种砍的那种不算。但真正到这种要所谓的给performance review，然后甚至就不说有没有PIP什么的，哪怕是正常的performance review里面，你想帮他从一个比如说performance一般到performance更好的阶段，或者不够的、below expectation到meet expectation的这种——我觉得都是很天人交战的一个过程。

[37:10] Heng: 我能够就是去年我做过的case就是这种。有从好的掉下来的，也有我自己把它从不好的掰回去的，然后也有没掰成功的，我全部经历过了一遍。所以说我也PIP过别人，就是performance真的不行也PIP走的。就各种case走完一遍了以后，我自己起码现在我自己内心能够resonate，就是说这是我的本职工作，我的职责要做，不然我就被优化了，对吧。但是我又从人类的同理心来说，我是没有那么的enjoy这件事，只是说因为工作的duty你不得不做。

[37:45] Heng: 但这就回到就之前我们最开始讨论的问题——涉及到我最开始不一定要选择转manager。其实我当时就——可能我当时忘说了——我当时转manager其实没有预料到要做这件事的，

[38:00] Heng: 而后来转了以后不得不做这件事。然后到现在的过程中，我可能没有那么enjoy这个过程。

[38:10] 土汪: 我觉得enjoy PIP人这个——这有点——不是说不好——这个心理状态，这一种人应该有别的工作更适合他。

[38:20] Heng: 对对对对，我确实不太enjoy这个事，但是只是说不得不做这个事。

[38:28] 土汪: 那怎么去——如果还是说——我虽然没有做manager，但是很多时候我是把自己放在一个带一个团队的角色去想的。对对对。那我带了这些人，或者我跟他建立了一些关系，我了解他的成长过程，我知道他其实是可以的。这种时候你却帮不到他，你这种attachment你怎么解决呢？你怎么去——你只能用——不抑郁吗这种事情？

[38:50] Heng: 倒还好，我倒还没有抑郁。我最终和解的方式就是真正的去hold一个bar。你要对我组里面hold一个bar，就是说你根据公司每年这个performance大概的一个标准，能够知道什么样的人是什么样、是能够survive下来的，什么样的人是能够比较好的。然后你自己calibrate你自己的bar attach到那，然后在daily work的过程中尽量帮一些可能perform稍微差一点的人

[39:16] Heng: 往上抬一抬、教一教。然后如果真的能coach的、能够到那个bar的话，你就要真正的能够provide rational，去把别人的一些review也好、promotion也好做到越fair越好。这样的话能够让你得到一个positive的feedback，对你自己来说。

[39:35] Heng: 但是真正你尽量去帮助别人grow、帮助别人coach去adapt to公司的这个标准，但这种有的人确实做不到。他可能真的能力就有问题，对，可能就不适合这个组，不适合这个公司。就tech industry这么多公司，为啥非得待在这？对吧。那这个时候其实我觉得，对于那些——我自己哈，我已经进去help了、进去coach了，我也没什么私心，说白了我是希望能够保住所有人的。但是有的人真的真的就是没办法，那这个时候你就得和自己和解。你不是因为你没有尽力去帮助别人然后让他离开这件事你就有一些不开心的地方；而是你真的帮助了他，最终他还是somehow没有做到这件事。

[40:10] Heng: 而且我觉得我自己对我们这个channel leadership是有influence的，对我的manager甚至更senior一些是有influence的。因为我毕竟是homegrown，就是本来就在这个组，

[40:31] Heng: 大家知道我是这个domain的expert。所以说我在说一些人是好还是不好的时候，大家是对我有trust的。比起那种空降的话，可能大家没有那种trust的。所以我自己能够确保我hold the bar is true bar。然后我真的是在coach我的reports，让他们尽量往那边走。我真的还帮助我sister team的engineer找到机会，帮他们去push，然后provide就是有一种coaching——就是尽人事了。

[41:00] 土汪: 对，尽人事听天命，就这句话。有一个coaching mindset就好了。是这样子，就是说我们带着一个组，后来我就想说我想让每一个人都可以在他自己的这个计划里面成功。然后那个half就特别的miserable，因为不是每一个人跟我的expectation或者目标是align的。对，就我想让你达到你自己定的那个half goal，但是你自己如果不感兴趣，对我是很痛苦的，所以我就要拖着你然后或者要推着你做很多事情。

[41:30] 土汪: 那后来我就跟自己和解了。我的想法就是说，也许我的responsibility是这一个比如说这一个组的success或者这一个组的goal，行，我就focus在那个上面。但我没有办法responsible for所有人的growth goal。那个本来就是——你说manager——

[41:47] Heng: 其实manager我觉得他都不应该是——怎么说——accountable for everyone being successful。对，他accountable的是给每一个人有好的setup，然后给他足够的support。然后最终就是management和TL给他的这些support和direction、setup要符合他自己心理预期。如果这两边没有办法契合——这是强扭的瓜不甜嘛，就这个道理。

[42:10] 土汪: 如果从这里面跳出来讲，假设这个团队十个人，如果其中有九个人都拼命的想往前冲，有一个人他划水——不是说你的组，就是任何组——就是跳出来说，那其实对剩下的九个人是某种程度上的不公平。如果你拼劲去保住这一个人，或者是就是硬是要留住这个人，其实对其他人是不公平的。

[42:30] Heng: 这个depends，这一个人他到底是划水到哪种程度。有的人划水他就是所谓的躺平，对吧，他就是稳定。就——如果我其他九个人都想往上冲、都想升职，而这个人就不升职，或者这姐们就不升职——他就想待在这——这没问题。但有的人就是那种拖慢进度的那种划水。

[42:50] 土汪: 对，不行那种肯定，那别人就不满意。

[43:02] Heng: 我之前去年有一个就是这种情况，就是很struggle。别人让他做完事，啥都不会，然后就是拖累别人，所有人都说是这样的，不光是自己team的，和他collaboration的team的TL都这样说。那这种情况就是该take action就该take action。

[43:25] 土汪: 你有没有跟那个过去比较专注于写代码、或者说"我更加注重于更加开心写代码"的那一个自己和解？过了这么一两年了，是——

[43:35] Heng: 这个我觉得我是和解的。就是去年一年的时候，我觉得这个情况还是比较多的。就是说我去年一年的时候，我还会去review大家的code，然后看他们代码写的怎么样，写的不好的我还要去pushback一下然后让他们改一改这种。

[43:55] Heng: 然后今年我就意识到，就是说我可能会去看，然后看了以后我会在one-on-one里面——我不会直接上去说"你这个不行"然后让你改——我是在one-on-one提点一下，我说比如说某某某，你这个代码这块写的需要improve一下，你去和你的TL聊一聊看看TL有什么建议给你。然后我会再给TL说一声，我说他这个代码是怎么样的，

[44:18] Heng: 你可以看看。然后给他一些方向。我也不告诉TL这个代码哪不行，因为我也想test一下TL他能不能看出问题来。所以就是通过这种implicit的方式——也是一个coaching mindset我觉得。其实用一种coaching mindset对于manager来说是很好的一个principle，就让TL和这个engineer互相之间去沟通磨合，其实这也是给他们build trust。

[44:45] Heng: 因为我直接告诉这个engineer说"这不行"，他其实对我有trust，因为他能真正知道这个manager是懂行的，蒙不过去，他自己就会好好做事。而反过来把这个事变成他和TL之间——他知道TL是懂行的蒙不过去——然后这样TL也会相信我，因为他知道咱们这个manager是真正care这个team的。他不光会care大家growth，也会care一些daily work中的一些小细节。因为你懂的话对他来说是一种在很多其他的situation里是一个recognition。

[45:15] 土汪: 对，要不如果我一个manager不懂的话，我光说"你好"，但其实我到底哪好你知道吗？他可能也不知道。对，这个其实也是一个微妙的一个东西。空降manager或者就像你说有一些那种纯做people manager的人，就是他们有的时候做事就是"你好我好大家好"那个风格。

[45:33] Heng: 其实最终带来的结果并不好。我觉得是"你合理我合理大家都合理"，把"你好我好大家好"都变掉，这样的话是更好的，能够变出一个更好的culture出来。

[45:48] 土汪: 你会担心自己——就是比如说你这么多年了，大学这些年然后工作这么多年写代码——这个能力没有了你担心吗？

[45:58] Heng: 我不担心，我一点都不担心。因为我从读大学开始到现在，我的代码能力我从来都不是最强的。我可能是beyond average，就是说你给我一个problem，我能够在规定时间内完成。你给我一个场景、规定一个时间，比如你要去test一下大家skill，我能够在规定时间内完成。然后完成时间可能是比average稍微好一点点。我也参加过hackathon，也拿不到第一，但我能拿前三，对吧，大概就这样。我就是beyond average，但我不是最好的。

[46:28] Heng: 但是我觉得career growth的过程中，代码能力是你这个行业的敲门砖。我觉得更重要是一个学习能力，学习新的东西的能力很重要。代码嘛，你以后都说AI写了，

[46:48] Heng: 你只要告诉AI写啥它就写。这个不是一个——我觉得是一个基本要求，但不是对你career growth的要求。你看所有的在people management或者说senior IC、TL track的人growth上去的人，我不觉得——当然有那些技术大牛，肯定是有这种技术大牛，他就是代码写得很好，这种很佩服。但我做不到，我recognize自己能力，我够不了。

[47:15] Heng: 但是更多的一部分，他们更能做的是，他们知道understand problem、understand direction、能够提出solution。只要做到这三项，作为一个你要在IC path grow就够了。对于manager来说比这个东西稍微弱一点，不需要那么强，你只要找到你的people——能力够强——找到一个TL能够和你pair、能够帮你解决这方面的问题。而作为manager你要support好别人，但是更重要你要把握好direction。

[47:45] Heng: 我觉得有的在manager track的人升不上去，他有一部分人说他direction不行。Direction不行以后你就找不到方向，然后align不了整个org的business goal，你就没法往上走。

[48:00] 土汪: 你说这点很对，不只是manager，就任何leadership role、任何的role——就是product或者design，或者任何的data scientist，任何一个role，我都觉得那些所谓的、我们叫leads，每个人都有这样子特点：就是在大方向上面首先比较sharp，第二个敢说话，敢说而且能push出东西，对，很多人就是做不到这一点。

[48:25] 土汪: 对，我在看，就我认识一些就是做infra——就不是说我们的这种什么data，而是比如说completely outside of Instagram的那种infra，然后他们里面真正去push这些技术或者scope的都是engineer。操作那个的人就取代了比如像我们这种XFN的这种leadership，他们就变成那种非常sharp、在industry里面有influence然后能push东西的。对，其实我觉得对于一个career讲，就除非你真的是那种写代码的大牛，能够一个问题你觉得就是number one写出来那种，其实更多时候方向、把握方向这个东西还是挺难的，没有那么简单。

[48:50] 土汪: 我自己在grow这个过程，你是怎么grow呢？或者说——

[49:05] Heng: 从我自己个人的growth来说，我从来不是组里面代码写的最多的，我还是就是代码写的average beyond average。

[49:21] Heng: 就差不多是这样，但是最重要的是能够把准这个方向。就我最开始的时候还是四的时候，把握不了什么方向，不懂方向，那就是那时候听话，然后跟对人。这个是我说的，当一个新人来的时候，在一个新的地方，你就一定要首先要运气吧，我觉得。你跟对人，然后呢能够把你带入行。这个东西当你带入行的时候，另外就是靠你个人的自我发掘了。

[49:50] Heng: 就你一定要，就是说你要知道你这个org你要做什么事，你这个team要做什么事，你怎么把这个方向shift，才是对这个team、这个org最好的。然后怎么样做到这件事呢？就回到所谓的有一定people skill在这。因为你要去和senior IC，你要去和senior management、senior manager或director。

[50:15] Heng: 比如说我当时在要五升六的时候的那些方向，我这team那个area是和我们当时过来的director有直接关系。他是直接管这个方向、这个org上面这个方向，我这块只是一个小team的分支。然后我就会和他有regular的one-on-one去聊，去知道他在想啥，然后知道他怎么给他的领导汇报这些事。

[50:37] Heng: 我觉得这还挺重要的。然后另外就是我会和做类似方向的，其他比如说Facebook那边的team，然后咱们自己这边team TL，然后还有一些其他 org的TL有合作嘛，一些infra TL也合作。我会和那些IC7、IC8也有regular的sync，就自己去找他们，就要拉下脸皮自己去找他们，就说：“哎，哥们，最近这个东西我想和你沟通一下，我们这边的leadership有这么一个想法，咱们看看能不能有些合作机会出来。” 哎，这种时候他就会，他真的还会给你带来一些新的方向、新的想法，然后慢慢你就能够build这个mindset。

[51:15] Heng: 一个通过你的director，这个leadership、management of leadership，知道business的需求是什么，然后再和TL们——这些不同TL们，把控做一个solution，服务于这个business需求。做几次，做两到三次practice以后就会习惯了。

[51:30] 土汪: 这个"会来事"的这个，我说不明白这个东西怎么来的。有些时候我就愿意干这种事情，就有了想法了呀，有了connection了就聊一下。但是我发现很多人都喜欢——大部分的，不是很多人吧，很多人大部分的人都喜欢在自己的bubble里面把自己的事情做好。

[51:52] Heng: 对啊，我觉得这就是个人，就是个人的，没有对错没有好坏，自己喜欢就好。

[52:00] 土汪: 就是我跟别人聊这个东西，我还觉得挺快乐的，我把我的想法说出去了。对啊，有的时候想法不一定会实现，但是我built了这个connection。这种东西我在做的时候我不觉得是浪费时间，我觉得还挺好。

[52:15] Heng: 你enjoy和人沟通这个过程，然后能够把这件事……其实我觉得你还是很适合做manager，从你的个人性格上你还是适合做manager。

[52:30] 土汪: 你刚刚在说的时候我就觉得很好笑，因为我写代码也不是最快的。对啊，你刚刚说的那些，其实我们很多人都不是最快的。我们那个class里面有一些写得——就是在在这边的那个college里面，最强的那些人已经是什么Amazon的principal engineer，就比我们的staff要更强的那个level了。我觉得这种人有这么几个，但剩下的我们好像都不是。

[52:50] 土汪: 其实就是，就包括你说大学，就是高考、大学，然后最后出来留学这些，它都是给你一个，给你一个平台吧。你要没有那些平台作为跳板，你可能也来不到这儿，对吧。然后你有了这些平台以后，你找到你自己核心最强的技能，然后找到适合自己的工作的方式。

[53:07] 土汪: 然后把你这个最强技能发挥出来。每个人一生只要找到一项技能很强，然后能够把它发挥出来，你就已经很成功了，仅此而已。你不需要和别人去比代码能力，我比不过我就直接承认就好了，对吧。

[53:25] 土汪: 你觉不觉得TL跟manager有的时候他有一些overlap？我是从我的感觉上去reflect一下。有的时候我一天的这个工作，我可能也给你看过我的那个每周的那个calendar，meetings，meeting多嘛。有的时候一天下来，有的时候是meeting，有的时候是in-person meeting，有的时候就是chat conversation。因为我没有写代码，我没有做太多跟技术直接相关的，然后我全是conversation，但我有一个明显的一个感受上的改变，就是那天结束的时候非常exhausted。Manager是每天都这样，对。你怎么办呢？这怎么调节呢？

[54:05] Heng: 就是我从TL转manager的时候，我有一个非常明显的observation，我有和你同样的observation，我的meeting数没有变化。因为我在TL的时候你已经干这些事情了，已经在干这些事了。这件事为啥——就是当然有对我的trust，只不过角色不一样，但是那个cadence已经有了。对，但是有一点是不一样。

[54:22] Heng: 作为manager以后，你的这些meeting，有的meeting是真要花精力去准备的。我特别——就我特别特别要准备的那些meeting有这么几个类别。

[54:35] Heng: 第一个类别是和我的report的meeting，我为啥特别准备呢？是因为我希望给他们提供value，而不是去和他们瞎扯淡，对吧。有的manager喜欢提供——只是说提供一些情绪价值，或者也可以，我没有这个judge，就是说大家有自己不同风格。那我自己对自己hold的bar，是我和一个人聊完one-on-one以后，我希望either我从他那得到了什么东西，或者他从我这得到了什么东西，这是我对one-on-one的一个bar。

[55:05] Heng: 然后第二种类型，就是我和我自己的直接的领导one-on-one的时候。我也不喜欢去开会以后，他跟我说最近怎么样，最近好，干点什么事。你别管我怎么样，咱们就是工作关系，把活干了就行，对吧。然后你该grow我，我该给你提供什么东西就提供什么东西。所以我和我的manager和我的skip manager沟通的时候，沟通的时候我会有非常clear的agenda提前写好，然后就是我要达到outcome，就把这些事儿聊完聊透，that’s it。然后如果没什么特别聊的，我就直接给他说。

[55:37] Heng: 不管他是我多大级别的，我就说没话题，拜拜，就这样。这是第二种和领导的one-on-one。

[55:50] Heng: 第三种我会比较care的——一种one-on-one我有的时候会稍微的lower我的bar，去和别人闲聊也OK，这个是纯粹目标是build connection。这样我觉得对于IC来说还OK，你可以不去参加这种meeting，但对于manager来说，你有时候不得不适应这个culture，然后就会和一些cross team的这些manager们去所谓的build connection，就是有些regular sync，大概这种我会就无太所谓。

[56:15] Heng: 对，然后和我就是senior TL——不一定是我这个方向的TL，可能是管我这个方向的大TL，我也会和那些TL有非常clear的agenda，就是说必须要拿到value，要么咱们就聊做事。你想，作为一个L6的TL，他都已经很多meeting了，七、八那些TL的meeting更多，谁有时间跟你瞎扯淡，对吧。大家都optimize时间。

[56:35] Heng: 所以这种我觉得就是，我为什么会exhausted？是因为每一个meeting，我有14个report，然后一个manager，一个skip，再加上TL有好几个，

[56:53] Heng: 对吧，就上面的TL有好几个，和cross team，所以每周都在开会，所以每天都……就和IC还不一样。IC的时候有的时候，就是IC TL的时候，你和其他的coach的人聊天，可能就帮他解决一下问题就好了，你不需要提前准备，但是manager不一样。你要准备的14个——就14个是baseline，再加上我自己manager，baseline是15个，然后就是有很多这种meeting要准备。

[57:15] 土汪: 那你怎么解决这种？我不知道那个是stress，还是就是说话说多了然后就累。我经常每一周总有一天或者两天，但我又觉得好像是有意义的，但是呢我就不知道我怎么去decompress，就是跟自己去和解，这真的是……这个我觉得，你怎么解决？

[57:35] Heng: 我没有解决，怎么办。我每天，你看我回家以后，我老婆有时候会和我沟通，讲一下工作的时候，我说别说了我不想听。她有时候也会complain，说：“你在平时在公司里，你就好好听别人，对别人态度这么好，回家以后你对我态度这么差。”

[57:55] Heng: 但我有的时候是真的，那个就像你说的exhausted，情绪价值提供完了，完全没有在更多情绪价值能够再提供。但是呢，这是为啥我有时候我还是想给我老婆道歉，一方面我觉得我还是要给自己的家人提供。

[58:11] Heng: 这个不扯了，反正我确实没有解决这个问题，我解决不了这个问题。我觉得这个东西只能适应，因为这是你的工作要求。你是manager，你就要提供这个情绪价值，你没法提供这个情绪价值，你就不适合这个工作，那这个时候就是time for change。

[58:28] 土汪: 你会用运动什么的吗？

[58:32] Heng: 会，我自己会。我每周会有固定的routine。周四公司有那些group of fitness我去参加，然后也会去划船，然后还会打羽毛球，和朋友。

[58:45] 土汪: 你说到了director level是不是就好了？你看每个director都有assistant，assistant帮你去arrange meeting，你想跟他随便book还不一定能book上。这个我还问过。会好一些吗？

[59:00] Heng: 我觉得会更差。所以我还真问过，因为之前我们换过一个director。这个director还没有太了解，之前的director是一直grow我的，所以我和他有更多trust。我还真聊过这个问题。在他走了之后，他转回IC了，对吧，然后我就和他聊：你转回IC，你自己心里怎么想的？聊很多东西。然后其实有一个很sharp的问题，我就说：“你觉得你当director，是不是meeting很多？因为我觉得我meeting很多，那我imagine的是，我升到越上面的话，

[59:27] Heng: 是不是会好一点，因为我没有这么多report，对吧。她说其实不是的，因为当你升上去的时候，你要defend整个org，你的responsibility更大了，然后你的connection更多。然后那个时候，你就要把情绪价值给一些你没有clear agenda的人，对吧。

[59:45] Heng: 你像我们这种，你有clear agenda能够聊，你能够非常optimize你的时间。但那种director level，你要和XFN聊，要和其他org的leadership聊。然后你和他们平时one-on-one可能，有的时候真的没什么agenda，但你得去啊，对吧，你得keep这个connection在，你得去。然后对于他来说，还是挺头大的，挺烦的。

[60:10] Heng: 然后每天的会就是，而且你要有一些那种大的会，可能你不是主要的这个参加人群。比如说你这个org下面有个IC6，要去给，假设，要做个presentation，对吧，给这个org的其他更senior leadership去present什么东西，你得在那，你得show presence，然后要sponsor人家。对，sponsor人家。这件事其实你可能就存在那当个雕像一样，有的时候也不说话，但你不得不去。那个东西你其实也是职责之一了。对，就是你的role变了以后，

[1:00:42] Heng: 你的职责变得更vague，越到上面越vague。然后这个时候就要对，其实对你的要求更高。其实但这个东西也没法说，你又不是director，我也不是director，又说不清楚，只能道听途说而已。

[1:01:00] 土汪: 我们schedule一个未来的podcast。我有一种想法，也许是不是context switching太频繁了？如果比如说我今天跟10个不同的人聊不太相关的project，我就觉得精分了。从一个director的角度，不仅是scope大，而且到他这里的东西的weight、严重程度可能又更严重一些，更critical。还有噪音很多，噪音很多，然后你还得自己排除噪音，然后加上它是很多不同的context switching。所以如果从这个角度我就想象的话，等你到director我们再聊，就不去具体分析了。

[1:01:30] 土汪: 既然我们聊了这么多，就是IC、TL、manager、career growth。如果对现在有兴趣看到这个视频的人，他正在做这个选择，他是一个IC，他是一个senior IC，你对他有什么建议吗？在他犹豫要不要变成manager。

[1:01:50] Heng: 如果，其实这样，如果你犹豫要不要变成manager，我的建议其实很简单：

[1:01:57] Heng: 就不要变成manager。不不不不，你就去试一试，试一试。其实有很多，你想你的career就是看你怎么optimize自己。你是要optimize升职快，还是要optimize不同experience、探索不同的经历，对吧？

[1:02:15] Heng: 如果你要是——其实真的，如果一个人真的只是optimize自己升职快，你就待在自己的domain，找到一个很安全、或者说一个growth比较steady的domain一直呆一直呆，你呆到一直呆到那儿，你就一直grow，一直和leadership有必要connect，一直做就好了，也行，不管是manager还是IC也好。但IC现在更快嘛，在这个tech的industry的一个环境下。

[1:02:45] Heng: 然后如果你真的在犹豫，你想不想转manager，我就assume这个你是有的时候可以sacrifice你的career growth的这个pace，对吧？那这个时候你就去试一试，你就试一试就知道。而且我的经验是at least是两年。这个是我的，我的mentor告诉我的，他说比如你做manager你要at least是两年。一方面原因是你换到其他公司，或者换到其他组——换到内部公司转组还好，如果你换到其他公司要做manager，可能job description里面要求minimum两年的management的经验。

[1:03:13] Heng: 但是从我个人personal experience来说，两年是一个很合理的时间。你的第一年走完整个cycle，公司在一年过程中不同阶段做什么事，把这个cycle走完，build第一遍experience。然后你再走第二遍，看你自己有没有得到improvement、得到growth。

[1:03:35] Heng: 我自己personal现在就是走了一年半，我觉得是有growth，就是不管是在daily routine job，我的bandwidth的这些cost，我grow人、做一些promotion、做calibration、这些performance review这种事情上面，我能够明显感觉我今年比去年的confidence和这个舒适程度都提高了很多很多。它不是一个zero-sum game，做完之后你是有回报的。

[1:04:05] Heng: 对，所以尝试也不是说——哪怕你转回IC你还是可以提高自己的，而且转回IC是有很多提高的。你能够知道这个，这里面这个游戏怎么玩，这个所谓的，咱们就说咱们这个公司的“鱿鱼游戏”，对吧。你知道这个鱿鱼游戏它怎么操作，你对你自己来说你能够更好服务于这个鱿鱼游戏的规则。但是不同公司规则不一样，这个是另外一回事，但assume你在内部自己公司里面互相换角色的话，

[1:04:29] Heng: 我觉得帮助很大，对，值得尝试。但是你如果optimize career growth那就别换，就一直当IC，最快。

[1:04:38] 土汪: 对，想法就是，如果就是optimize leveling、赚钱，你不需要换。如果你想要去尝试不同的挑战，可以换，并且应该也会学到一些东西。

[1:04:50] 土汪: 另外最后加一点，我很同意你说的两年的概念。我在很久以前的一个视频上也说过，到任何一个新的地方一定要有两年：半年onboarding，半年证明自己，再有一年就是make big swings。如果那个big swing之后你还不行的话，就应该move on了，就应该make decision了。但是如果少于两年的话，你可能就half-assed，没有完全达到自己能做的这个事情。

[1:05:15] Heng: 是啊，你这很简单一个道理。像你美国的master基本上都两年嘛，哈哈哈。那为啥美国master相对比其他国家master值钱一点？也是有这个原因的，我觉得。

[1:05:25] 土汪: 我觉得今天这个podcast做的挺好的，聊得挺开。行，那感谢你花时间我们聊这个podcast，我们下次有机会再遇。