[00:00] 土汪: 过去几个月我在想这个问题，就是想在我们的职场里面权力的这个问题，或者说职权吧，就是职场的权力就叫职权。那我在想，就是比如说如果一个人离开这个工作，哪怕他是一个TL，他是一个manager，他可能管过很多人，但是离开这个组织之后，他这个权力是不是就不存在了？所以我就reverse去想，我们在职场里面的这些所谓的这些power是不是一个幻觉？

[00:30] 课代表: 然后对，都是。比如说一个org里面可能有四五十个人一下子裁掉，那之前的influence是不是就没有了？

[00:40] 土汪: 好，对，特别好，咱们就可以聊这个话题。你从什么时候开始理解到权力的概念，或者权力的illusion的概念？

[00:50] 课代表: 我觉得理解是一回事，然后内化是另外一回事。内化是我从有权力变成没权力的时候才内化的。大家如果不了解的话，我的经验是在亚马逊工作两年，Meta工作两年，然后回腾讯。那个时候其实是一个很特殊的契机，所以说我回腾讯就是一个虽然只工作了4年，但是一个副总监的身份，然后回去就降本增效。所以说本来promised很多headcount，结果就很少，但是后来因为工作就越来越给我加人。

[01:17] 课代表: 所以到时候离开腾讯的时候，那个时候是有30多个headcount，管这么多。那个时候很明显的是有权力的。

[01:30] 土汪: 权力的巅峰了？

[01:33] 课代表: 那时候是我个人权力的巅峰，哈哈哈。因为下面有不同的layer，对吗？然后你能感受到你管的人，他们都是有权力的。但是很明显你在组织里边，你也找到了自己的位置，你能清楚的感受到是有权力的来源和权力的使用。一会我们可以聊聊什么是权力的感觉，总之就是你是感觉有权力的。然后我那个时候不是GPT出来，再加上我要回美国跟老婆结婚，我就觉得我不能再做一个manager了。因为在做manager，就是management这种岗位的时候，你的主要修炼的东西，或者说提升的东西，就是怎么样子去获得权力和使用权力。你可以说是分配资源，或者说是take initiative，实际上就是怎么样获得权力和使用权力。然后我觉得这个东西是不可持续的，以及离开了一个地方，你可能就没有了。或者说它highly contextual，就是你从一家公司到另外一家公司，哪怕你去另外一家公司做了一个director，你也不是说……就是之前学的最大多数东西是没有用的。所以说我就觉得要做一个IC，然后我觉得，因为我之前是个data scientist……

[02:32] 课代表: 然后因为GPT，我看到了它的可能性。所以说我就从技术岗变成了一个销售岗，就从这个就是技术，就是data scientist，变成了一个evangelist。运行evangelist它其实一定程度上是在权力的底层。为什么呢？因为你是变成了一个销售，你是要卖东西。当你要把别的一个东西卖给别人的时候，你的客户天然就是比你更有权力的，他有选择权。对吧？你是个vendor，你要求着他买，他要给你钱。

[03:10] 土汪: 对。

[03:12] 课代表: 所以说你从一个这样的就是大厂的身份，变成了一个创业公司的身份，然后就会有一个落差。包括工作中也有这样的落差。在亚马逊或者Meta，通过你工作的积累，积累出来了这种influence，然后你在中国呢，你又积累了这样的权力。但是你到了一个新的地方，然后又是一个新的role，然后你做的很多东西呢，就是大家不理解。所以说你就会觉得，自己既没有influence又没有power，想做的很多东西别人是不同意的，然后你觉得重要的事情呢是得不到执行的，然后别人做的东西呢你会觉得不重要。所以说经历了这样一个落差以后，我觉得就比较内化权力的illusion。

[03:40] 土汪: 在这之前你还没有特别想过，但自从经历过落差之后，

[03:48] 土汪: 你就明显知道这个东西是not sustainable？

[03:52] 课代表: not sustainable我觉得我更早知道，不然就不会做这个选择了，对吧？是用理性去选择，是你已经知道了这个东西not sustainable。但是当你失去了一样东西之后，你才知道那个东西，才能更好地看清那个东西是什么。

[04:05] 土汪: 真正我在工作里面遇到的，因为我一直是engineer，是IC或者TL之类的。我遇到的是这种：一个人你能带多大的一个team，然后这个team到多大之后，你似乎有了一些influence。可是我慢慢就觉得这个influence是这个公司借给你的。一旦有一个reorg，就比如说我们现在发生的，人数减少之后，这个borrowed power立刻就被拿走了，而且不留任何情面。甚至在公司里面，不一定可以，between org都不一定有transferable的概念。我就发现这个东西变得非常fragile。但与此同时我确实我觉得，frankly我看到别人有的时候是tempting的，我可以看到比如说一个案子或者几个人，他可以organize整个他想做什么，可以带动整个一个org去做。甚至有的时候权力比manager大很多，就是非常tempting的，也非常就来得很直接，它就会给我一种非常强烈的illusion。

[05:04] 土汪: 你可能看得更直接。你当时是VP对吧？总监应该是……还是Director？应该怎么叫？

[05:10] 课代表: Director。在腾讯VP很高，整个TEG就两个VP，两三万人就两个VP。中间还有一个GM，GM管两三百个人，VP是管万人级别的。

[05:25] 土汪: 我觉得我当时在Meta的时候有你这种感觉。因为当时我们在Marketplace，做Online Transaction。在COVID期间，整个我们做的东西是一个company-wide的priority，当然在整个org也是priority。然后那个时候整个org当时做这个的就两个DS，我和我manager，然后还有contractor，后面有更多的人。so说你就变到了一个非常核心的位置，然后就像你说的，你可以决定很多事，别人都来问你。你没有power，但是你的influence and impact都非常的大，然后你就会有一种上头的感觉。其实上头的感觉对我来说很快就被一些现实打消了，因为明显知道每一个，比如说尤其是遇到强的Eng或者work peer, 人家可能也不鸟你是什么样子，他有自己的性格，自己的想法，并不是所有的人都是直接commandable的，所以就会直接challenge我的这个reality。

[06:20] 土汪: 并不是说我在这个位置这些人我就一定带得动，然后那些leadership traits还是得有。即便给我这个position，我也不一定能挪动这10个人、20个人，就有这种问题在。我的快感倒不是来自于command。又让我上头的是，你似乎觉得背后有一个更大的mission，然后你可以为这个mission代言，就是它投影到你身上了。然后我说我们要……这个东西好重要，然后我们这个东西好amazing，然后这个东西是priority，然后我来引导大家，告诉大家怎么做才能达到这个东西。所以说他可以不听我的，但是他得尊重后面的这个东西。这让我比较上头。

[07:05] 课代表: 在organization里面，订的这些goal和订的这些vision其实都有这种感觉，都有一种illusion的感觉。如果你从那个圈子里跳出来清醒地喝一杯茶想一想的话，不是所有东西都make logical sense的。

[07:20] 土汪: 我觉得所有东西都make logical sense，但是它的sense肯定不是大家想的“公司要赚大钱”的这种sense，而是有一个表演，performative的这个东西在。从performative的角度，我觉得能解释大多数问题，principal-agent problem。刚刚我们说到你权力或者position的变化，

[07:35] 土汪: 当时对你的这种落差是什么？具体来说怎么样的落差？你又怎么去maybe accept how things is？

[07:45] 课代表: 这样说出来想法比较阴暗，但是可能是实话跟大家讲。这是一个很没有experience的人，然后他也没有特别强的insight，在创业公司的时候，但是他可以对你的观点说no，对吧？然后一个比如说技术有点技术，但是他的想法和我不一致，我就要听他的，因为他在那个公司的时间比我长，他得到了大家更多的尊重。versus你说国内更hierarchical一些，是吧？所以说，一个比如类似于Meta 5，就senior这种级别的人，想要跟我聊天是不能直接跟我聊天的，要schedule也不一定行，他要先经过他的leader然后再来找我。还有这样子，就不能越级汇报，因为我管他的leader，然后他要先去跟leader聊，然后再跟我聊。然后我说的话就非常有分量，我可能只说两句话，但是可能就非常有分量。

[08:45] 土汪: 这两种体验里面的差距肯定很大。

[08:48] 课代表: 巨大。

[08:50] 土汪: 你在这种情况下，想办法怎么样influence without authority，已经很难了，然后你做了很多事情他会不听。这跟我理解的，从我们刚刚说的情况是，从一个大厂、一个in-power position，跳到一个startup。我过去的理解是，人跳到startup的时候，话语权一下子就变大了，或者说……其实也没有对吧？你看它处于什么growth stage。就是如果说，我是Meta 5跳到了startup做L5，那我应该在startup的话语权变大了，或者我能负责的东西变大了。

[09:25] 课代表: 恩。

[09:27] 土汪: 但是你是director跳到了startup做6，所以说在腾讯如果从一个director跳到变成一个L6的话，那我应该是……就是更落差对吧？

[09:40] 课代表: 对，没错。因为很多人在process这个想法或者解决这个比如power struggle，或者在大厂的不开心的时候，他就想说那我就去一个小厂。但是不一定，也许他去个小厂，如果职位不对位的话，可能还是这样子，同样的power struggle还是会存在。首先就是有人喜欢power，有人不喜欢。然后我觉得我相对处理得还是比较好的，就是我虽然有落差，但是我很快就……就是那个落差的难受在我心中可能也就五分钟，然后就过去了，没有影响到我的其他事情。

[10:05] 课代表: 大多数人在大厂，我觉得不是因为power的问题，还是因为你做的工作没有意义，对吧？或者说你不能想做什么做什么，或者说你要做什么，但是有很多process在挡住你，然后他们可能因为这些去startup。如果是因为这些去startup可能会发现是OK的，但是startup没什么power。我们说startup一般100个人，就是30个人到100个人，一般都比较flat，一般会有一个founder，然后有一个他的一起打江山的兄弟core team，然后再往下是所有人。他可以说有更多的autonomy，但他可能less power in that sense。

[10:45] 土汪: 对，在大厂里面很多这种power是借来的。但你有没有觉得很多人没有办法，根本没得选，只能这样子？我觉得这是一个很多人必须接受的现实。即便我知道了这个情况，我也只能在这个环境里面就这么继续过下去。

[11:00] 土汪: 在这之前我先问你一个问题，就是为什么大厂里面会存在power？就是这个power，你把它想成一个momentum或者说是重力对吧，就是它肯定很多事情积累出来了这个power。有的人有这个power，有的人没有。但是这个power本身是什么？它是怎么产生的？为什么在一个公司会产生power dynamic？

[11:24] 课代表: 我觉得它是一种control，information的control，然后access的control，然后决定decision的control。这些东西加在一起之后，我不能把所有的decision power，decision的这个权限给所有的人。那么最后他就会说，那我给谁？给谁最适合？就变成了层层的结构就出来了。我是这么去理解。

[11:55] 土汪: 对，反正它跟大家的day-to-day的life非常相关，然后其他人用一个很小的decision的杠杆，就能改变你很大的人生 and 命运的走向。并不是说一定在大厂就不好，或者是在其他情况当中更好，每一个人都可能有自己的preference。就像你说的，如果不追求power的不觉得struggle，也不难受。

[12:15] 课代表: 曾经是这样吧。我觉得现在你很难独善其身了，in terms of AI the challenge，各种人individually被challenge到的情况。AI是一个加速器，加速了很多东西，但是总之现在的这种情况，你作为一个不屌别人的人，我觉得很难活下来了。过去你可以不屌别人吗？可以吧。我觉得比如说你是一个coding machine，或者说你特别懂codebase，你各种特别懂context，或者说你特别能debug，

[12:42] 课代表: 你凭一个手艺对吧，你就可以不屌别人。现在这个手艺大家都可以access了，用就是coding agent什么的。就是同样这件事情，可能它确实很值钱、很重要，但是公司不那么care了。In some way，如果我能做更多的事情，as an individual，我觉得我好像更厉害了，但同时我也变成了一个实实在在的asset。

[13:10] 土汪: 你刚刚说asset，我觉得如果是真正的、值钱的asset，它是很难替代的。但是问题就是现在的supply demand变了。所以说，过去值钱的IC不值钱。一方面确实代替了很多coding能力，所以说拥有special skill的人不那么值钱了。另外一方面整个公司的supply demand变了。在小扎心中，可能他觉得一个particular business再怎么赚钱它不重要，我想砍就砍，他好像也不觉得很可惜，因为他觉得整个世界在巨大的变化中，他可能就……

[13:35] 课代表: 我其实觉得有一个positive aspect。过去如果要reorg的话，比如说这个org它的mission不重要了，可能整个一个org没有机会就断掉了，可能就layoff没有了。现在就变成individual，我们不管怎么说它是一个asset，那我可以把你unplug，然后把你放在别的地方，倒是transferable。

[13:58] 课代表: 对。愿意在大厂里面留着的人，其实是一个相对我觉得是settling的感觉。只要你performing，只要你的setup你是正在contributing的话，被移到任何一个地方都还能过。

[14:15] 土汪: 我很担心这只是一个泰坦尼克号上大家从三等舱到二等舱到一等舱的故事，就只是comforting，at some point the whole thing will be done。

[14:25] 课代表: 对啊。

[14:26] 土汪: 我说的不是公司，我说的是白领工作这件事，就是打工in general。

[14:30] 课代表: 对，这个我同意。

[14:32] 土汪: 你好像在一个视频里面说过了对吧？就是白领overall这件事，反正卖时间这件事吧。

[14:37] 课代表: 对。

[14:38] 土汪: 你觉不觉得有一种可能是，把这些illusion、把这些虚幻的power当做成一个工具，去培养一些自己的personal traits、leadership traits，然后可以sustain，可以take away from this existing place。未来是不是可以利用之前的经验，去做更多personal power，而不是borrowed power？你对这个想法有什么见解吗？

[15:00] 课代表: 我对这个想法，觉得这是一个大厂人自我安慰的普遍叙事。因为我自己现在开始做自己的事情了，如果想要去为未来去培养自己的一些personal traits，你要先想你未来要做什么事。你未来想从大厂跳到中厂，

[15:13] 课代表: 大厂跳到另外一个大厂，大厂跳去startup，你培养的traits是不一样的。如果你想从大厂跳出来做自己的事情，

[15:20] 土汪: 那你觉得什么traits是transferable的？在safe space如果可以做一些，带几个人的小team，去做一些startup-ish的事情，做一些新的想法，不太需要别人，更加有agency的事情去锻炼一下，这种感觉在safe space里，我觉得是transferable的。这个thrill或者说你自己带一个东西出来，这种thrill你是可以体验一下的，before you moving on to doing your own startup。这个可能可以。

[15:50] 土汪: 另外一个想法是，如果我有——不是如果，比如说我现在有这些小的团队，我怎么去跟individual沟通，incentivize individual，怎么样去建立这种代言人的关系。这些我觉得是交易的，或者是信任。如果他们换了工作，未来还是朋友、还是同事，我觉得这些是……

[16:10] 课代表: 我觉得刚才你说的三个，只有信任是真的，其他的两个都不是。其他的技能、资源，其他的都不是。因为创业这件事和打工太不一样了，所以说你在安全空间里面培养的那些，就是你以为的90%，

[16:28] 课代表: 其实和创业完全不一样，面对的挑战也不一样，assumption也不一样，关键你的stake也不一样。假设你在公司里边，那就失去了这个safe space的意义了。在创业中，你不干，你就一分钱拿不到对吧？你干不成一分钱拿不到，你干好了，所有钱都归你。那你可能能培养出一些skill，但那又不是safe space了。所以说，你在公司里玩过家家，然后你后来去做一个实际的东西。你在公司里边玩过家家的时候，你就会错把“老板觉得我这件事做得好”当成“市场觉得我这件事做得好”。因为在大公司里面都有一个背景，有别人给你兜着这个goal，你完成一个指标，再怎么样你都可以活。但你做startup可能就没了，就没了，你乱来就没了，市场就是不要你。

[17:15] 土汪: 对于你来说，reputation，我猜应该是可以carry on from company to company，这是能带走的。

[17:22] 课代表: Reputation，个人品牌可能可以带走，但是它就是看你怎么样子去利用它。如果说你的reputation仅仅停留在这几个人里边，除非这几个人他们本身都混得很好对吧，可以拉你一把，不然的话也没什么用。Reputation outside of the company，就像你自己建立了对吧？

[17:35] 土汪: 对，这也是我其中一个主要的原因。我想了这些事情之后，发现没有什么能带得走的，

[17:43] 土汪: 如果想做什么的话，应该让更多人知道，而不是在这个safe bubble里面。那有没有什么东西是你actually带走了的？在从大厂出来，从这些经历中？

[17:55] 课代表: 故事。故事带走了，我觉得最重要的是故事，确实是不可替代的。也就是经验，如果你说故事是经验的意思。

[18:05] 土汪: 体验。体验不是经验。

[18:07] 课代表: 经验就是，仿佛这些learning说实话你看我视频也能得到，但是你没有体验过，这个经验又有什么用呢？听了那么多道理，但是你真的要用，还是另外一回事。所以说我觉得体验大于经验，然后就是一些故事。

[18:25] 土汪: 经历过我们说的公司的起伏，然后现在你觉得你自己算能叫做创业吗？应该怎么说？做个business？那经过这么多事情之后，你现在对权力的定义呢？

[18:40] 课代表: 好问题。现在对权力的定义，我觉得我做的这个business不会让我产生任何权力，但是它会有很大的……by nature全是influence。

[18:50] 土汪: 对，所以influence等于权力吗？

[18:55] 课代表: 不等于。

[18:58] 课代表: 权力就是你没有influence的时候才需要权力。权力是硬的，influence是软的，就像外交和军事、战争的关系。你有了权力以后，你可以有更大的influence。但为什么说“战争是政治的延续”？因为最好是在你没有influence的时候，这个power是管用的。比如说我在腾讯为什么有职权？因为我能决定他们的绩效，我不需要跟他商量任何事情，我不需要他任何同意，我就可以影响到他的生活、工作以及很多方面。他加班是不是有效的，还是他不加班也可以活得很爽，都是我一句话的事。如果你去发起一些想法，或者带动、哪怕推动一些AI trend，这是influence。我没有办法force任何人，我要是说“来，大家都给我买这个”，人家就会觉得你很奇怪，让你滚。对吧？

[19:40] 土汪: 这么讲的话，那是不是权力不重要？

[19:43] 课代表: 我特别喜欢《纸牌屋》那句话，我那个时候不懂，那时候觉得“你说什么狗屁”。但是我后来越来越觉得那句话真的好重要，就是Frank Underwood，他说他看了一个说客，就说权力就好像是特别久远的大理石建筑，比如华盛顿的那种石制建筑，

[20:17] 课代表: 而money是Sarasota的McMansion，那种木头建的，看起来很漂亮很辉煌，但很快就会腐烂重建。他不respect看不出来这两个区别的人。我现在觉得钱是买不来权力的，但是权力想要钱是很简单的。以及money能买的东西其实很少，但是权力能得到的东西是世界上最宝贵的东西，全都是权力可以带来的。但我不追求权力，说这个东西只是说权力这个东西真的是一个很香的东西。

[20:45] 土汪: 所以不追求权力更值得尊敬。那有一个问题：被很多人知道和真正有influence，你觉得这两个事情的区别是什么？

[20:55] 课代表: Trust。如果我做一些比较哗众取宠的事情，我让很多人知道了我，这件事情可能给我很多attention，但很快就没有了。所以，influence等于attention乘以trust。你能得到很多attention，但是你未必有influence；你能得到很多trust，但是你没有attention的话，你也没有特别大的influence。所以说influence这个东西，我觉得是一个非常好的货币。而这个货币它的好处在于，power是可以腐蚀人的，money也是可以腐蚀人的，但是influence它会keep you on your toes，对吧？就是你的influence是需要earn的。

[21:30] 土汪: 对，就是不管是attention还是trust，

[21:33] 课代表: 都需要earn。所以说你在追求更大的influence的过程中，应该自己能变成一个更好的人。历史上所有争取更大权力的人，没有什么好下场。

[21:42] 土汪: 不是指职权，而是overall的权力对吧？

[21:45] 课代表: 对，any kind对。

[21:47] 土汪: 刚才说职权和权力的区别，职权在我看来就是权力的一种，但是我们要把它和influence给分开看，对吧？

[21:55] 课代表: 明白。然后职权刚刚我们说的，就是为什么会产生权力？就是你的……因为你在了这个position，这个position它本身就是带着权力的，谁到这个position上都会有权力。

[22:05] 土汪: 对。

[22:07] 课代表: 但是不同的人会把这个权利用得好或者不好。这在工作中的时候挺重要的，尤其在国内环境里。出了这个环境，我觉得我如果不能很好地使用权力的话，我当时当不好一个总监。我再说一下为什么要拿那个东西说事，就是我希望大家能更visualize地看到这个权力的形状和它的质感是什么样子的，因为很难体会。然后你体会到了以后，你就会发现它是一个很危险、但又很让人上瘾的东西。我觉得我在那个情况下，是已经比较好地面对和使用它了，但也受到了它的腐蚀。就比如说，为什么我说我在startup不爽的时候，能那么快get over这件事？因为我知道，在腾讯的那种东西，

[22:48] 课代表: 其实是不对的。我就是一个人，然后对方也是一个人，他的职级也好，他的经验也好，对吧，没道理他就一定要听我的，这才是更自然或者更正确的。我其实是需要靠说服他、去影响他，去做他的事的。那为什么我在腾讯可以不干这件事呢？就是因为那个权力。而那个权力，这就是它的危险之处。权力它是一个客观产物，就是你不可能在这样一个——就刚刚说嘛——不可能大家的权力是平均分配，然后所有人对所有人有一样的权力。所以当它出现的时候，它是个必然，然后你在这上面就必须要学会怎么使用它。

[23:30] 土汪: 我看到很多leadership，其实他们有一些比较strong的traits。比如说有些人跟我年纪一样大，他happens to be可能高我两个level以上，在leadership position over the years。我觉得他们handle事情的方式、说话的方式，每一方面其实都有一些跟别人不同的地方，权力会养人的。

[23:45] 课代表: 对，我不知道那是养人还是腐化，but it’s good。反正权力会促生一个，就是因为你非常有conviction，非常有角色感地去wield这个东西。

[23:55] 土汪: 对。

[23:56] 课代表: 而且你知道这个东西是真实的。这是一个问题，因为influence你永远不知道它是不是真实的。

[24:04] 土汪: 你拿不到直接的反馈、很快的反馈，你拿不到硬的反馈——直接有人给你的这种反馈。以及大多数的影响力，你影响力越大，你黑子越多。所以说你一直觉得自己……就是你不知道。比如说我去做一个企业培训，我可能觉得我已经做到世界最好了，但在我present之前，我不知道我到底水平怎么样。我没有办法客观地把所有的feedback拿过来，去客观地说我做得好。然后对方如果说“不行，我不喜欢这个”，那你就是差。所以说这个东西特别软。你做得再好，你都没有办法像权力那样有实质的感觉。在以前，如果我assume我forever都在大厂，我不乱走，那这里面最让我上头的，就是这些人present自己的那种感觉。我特别想——我不单是讲command多少人，而是能够be able to be in similar position，可以用同样的方式去表现自己、表达自己。有的时候就是有这种向往的感觉。当然不是自私，男人就是想要自信和受人尊敬，我觉得这个确实对我来说非常attractive。具体管多少个人，对我来说没什么区别，

[25:20] 土汪: 但是be able to carry myself the same way，我觉得还挺厉害的。真的很养人。我觉得那段时间，我整个人也是最自信、兴致特别高的时候，就非常vital，应该说非常vital。

[25:40] 课代表: 对。

[26:37] 课代表: 其实是不对的。我就是一个人，然后对方也是一个人，他的职级也好，他的经验也好，对吧，没道理他就一定要听我的，这才是更自然或者更正确的。我其实是需要靠说服他、去影响他，去做他的事的。那为什么我在腾讯可以不干这件事呢？就是因为那个权力。而那个权力，这就是它的危险之处。权力它是一个客观产物，就是你不可能在这样一个——就刚刚说嘛——不可能大家的权力是平均分配，然后所有人对所有人有一样的权力。所以当它出现的时候，它是个必然，然后你在这上面就必须要学会怎么使用它。

[27:15] 土汪: 我看到很多leadership，其实他们有一些比较strong的traits。比如说有些人跟我年纪一样大，他happens to be可能高我两个level以上，在leadership position over the years。我觉得他们handle事情的方式、说话的方式，每一方面其实都有一些跟别人不同的地方，权力会养人的。

[27:30] 课代表: 对，我不知道那是养人还是腐化，but it’s good。反正权力会促生一个，就是因为你非常有conviction，非常有角色感地去wield这个东西。

[27:40] 土汪: 对。

[27:42] 课代表: 而且你知道这个东西是真实的。这是一个问题，因为influence你永远不知道它是不是真实的。

[27:53] 土汪: 在里面的时候很难脱出来。肯定有一部分人还是在大厂里面，在大厂里面的人如果想到这件事情，又想建立自己的影响力，你觉得他们可以做一些什么不同的事情？除了退休，除了离开公司？

[28:10] 课代表: 影响就是来自个人品牌。个人品牌不是说大家全都要去做自媒体，但是记得，你的影响力就是你的关注和信任。我们经常会觉得那些寻求关注的人是没有水平的人，是没有内涵的人，是低劣的行为。但是你想想，最后这个事就是这样的。我们为什么会有这样的想法？是因为我们从小到大的学习的游戏，你只要考试考得好就行了，分数高的人不需要seek attention。然后你到了公司也是，你技术好的人不需要seek attention。但是反而这个游戏才是假的，seek attention才是一个真实的游戏。就像你一开始咱们刚刚聊到的，在一个safe space里面，你不需要做别的，它本来就是把你当做一个螺丝钉一样放在那里，你确实只要做自己的事情，并且给了你一个按部就班的评价体系，你只要去满足这个标准就行了。但你跳出来之后完全不是这样子。

[29:05] 土汪: 对，跳出来以后这个世界的真相就是……

[29:10] 课代表: 你没有attention，你东西再好没人会care；然后你没有trust，你attention再多大家不会买。然后你有了attention、有了trust之后，你最好你的东西还是过硬的，不要去消耗大家的trust and attention。你如果真的有一天是要靠自己的话，我觉得个人品牌是要建立的。那你可能就是要找一个最适合自己的方式。不一定每个人都要去写小红书对吧？但是你可以发blog，你要把你做出来的技术的东西给整理出来。你如果不做的话，谁知道你做的东西有多厉害呢？

[29:45] 土汪: 对。

[29:47] 课代表: 然后，你如果真的就是想去make a risky bet，那你就把这些事情做好，然后让你身边十个人特别认可你，然后这十个人说不定跳去了Anthropic、OpenAI然后把你挖过去也行，但这是非常risky的。

[30:00] 土汪: 在你看来，这两件事情——play这个corporate game和另外一个事情建立自己的branding，这两件事情是相似的吗？还是它们可以同时存在，只不过就是时间的balance而已？

[30:12] 课代表: 我觉得你想做的话，想做随时都可以，anytime，就看有多想要，就看有多想要。就是所有东西的priority对吧？你可以把这个时间拿来健身、加班，或者做自媒体。

[30:25] 课代表: 玩、玩手机、干别的事情。你在工作中，你也可以加有意义的班，加没有意义的班。很多人就是因为怕，就不做这个东西。说明你做自媒体，或者说是建立个人品牌，或者说是seek attention，他天生就不comfortable。你会受到很多的hate，然后会有很多的rejection，然后人脑是不喜欢这个的。然后你还有很多心理负担，因为阻碍大家做的事是：我好不容易鼓起勇气去做了，你本来就已经很难了对吧？我的人设，别人会怎么想我？身边人会怎么嘲笑我？好不容易做了，然后发了20个视频，最多也就5个赞，这时候怎么办？它是一个很难的游戏。

[31:10] 土汪: 你觉得有没有任何的这种工作的关系，要怎么样去建立才可以carry on？就是你的人品、reputation，大家觉得你是一个什么样的人，然后它能带走。但它不能在两年之内显现出来，它会在20年的尺度上显现出来。因为两年的话，大家还是在干同类型的事情；但是你10年之后可能大家在干不同的事情了，然后这个时候你10年前的同事还会记得你。

[31:30] 课代表: 对。因为我很多时候大家，任何……比如说发一个视频，别人问我的第一句话就是‘你在B站发视频赚钱吗？’。他会直接把建立口碑跟赚钱这两个直接link在一起。

[31:40] 土汪: 对，当然不赚。

[31:42] 课代表: 就是把建立口碑跟赚钱直接link在一起。

[31:43] 土汪: 你觉得这两件事情你会怎么去balance它？

[31:45] 课代表: 如果你用一个business的角度去看自媒体的话，那你就在想：你在这里边，让观众欠你多少钱，和你能在这里边赚多少钱。也就是你每分享一个特别有价值的干货的时候，其实就是观众欠了你一笔钱。但这笔钱你可能永远收不上来——如果你没有商业模式，或者说你没有足够过硬的、能满足大家需求的产品或服务，你就收不回来。但总之，你不断地分享，观众就是不断地欠你钱的。大概就这么去理解它就好了。直到有一天你决定做点什么事了，可能因为之前观众欠了你这么多钱，然后他就……很多我的学员就是这么说的：“我虽然不一定需要上AI课，或者说我觉得我也不一定会学得怎么样，我也不知道你的课的质量。但是因为我之前在你这儿收到了很多有意义的东西，我愿意在你这儿给你一次机会试一试，我是抱着这个心态报你的AI课的。”

[32:35] 土汪: 我之前看了你视频，后来就想这必须得支持一把。我没见过别的人干过这个事情，主要是我觉得很厉害。但这个咱们上次聊的时候，我因为刚开始，我可能刚刚开始上那个课，我没有太多的feedback。这个可以聊，我们不聊具体的，

[32:58] 土汪: 但是它对我的影响我可以聊。它给我的感觉是，让我在觉得自己没有catch on这趟train的时候，觉得delay了。那时候是2025年底，好像是，还是2024年底，对，2025年初。然后我觉得我一定得想办法catch up一下，但我没有特别好的时间allocate一大块时间去重新学很多东西，这个对我来说是一个加速。它对我的impact不是说具体学到了什么知识去干了什么事情，而是mindset换了一下。换了以后，我们internal，我就发现并不是所有人的mental model都change了，非常非常的慢。这个漫长的过程经历了2025年整个一年，到12月底Claude真正活起来的时候，大家开始有一点了。就包括从你那边看到很多东西，比如说agency啊，一些concept，也就是builder的mentality。我抓到的一些机会，就是从那时候开始的，在别人开始狂奔之前，我们比别人稍微快了那么两个月，很多机会就拿到了。这是mentality的问题，所以我很庆幸，我其实应该感谢你一下，这对我挺重要的，是一个switch。

[34:05] 课代表: 是，这其实就是我们在课里边讲的，你学习的四件事：工具、方法、习惯、

[34:13] 课代表: mindset。你绝大多数看网上的课程也好、视频也好，都是在教工具。可是怎么用、怎么用，教你为什么prompt。而方法就很难了，方法是动词，工具是名词。比如你教怎么样做context management，怎么样是delegate，怎么样是控制质量、evaluate，这就很难教好。但更往上的，其实更重要的就是habit。你没有habit，你有那些方法有啥用？然后再往上是mindset。我觉得mindset其实非常非常……如果你的mindset改变过来的话，那些剩下的东西都是迟早的。如果你mindset没有改变过来的话，你现在就不会改。

[34:55] 土汪: 对。现在就是3月份、4月份的时候，到了一个peak，每一个人都在重复地干同样一堆事情。而真正有用的东西，我们在年初都已经全部过过一遍了，就是那些early on的人全部都做过一遍了。

[35:10] 课代表: 对，就变成了一个plateau的那种状态。开始比较早在里面，就是觉得这也行、那也行的那几个人，我们就跳出来了，就退了一步了。这个是我们没有教的东西，但是我会觉得退一步未必那么好。你要做的是，在这里边怎么抓到下一个机会？而下一个机会，还是在于——

[35:29] 课代表: 举个例子吧，比如说我们在企业培训里面，就会非常强调context architecture，然后教他们怎么划分一个团队，去使用和分享skills。我的答案会是，当大家的AI工具和能力有了，然后你的skills——包括skill你按道理在这里边可以关注很多的evaluation engine对吧？在我的情况下，你怎么样子从个人的体效变成一个组织的体效？我觉得这会是一个the right question to ask。然后你在这里边，by asking this question，你会获得更进一步的机会。

[36:05] 土汪: 对，versus你说“你们这些傻逼干的都是我之前干过的事，我才不要跟你们一起玩”。

[36:12] 课代表: 对。有一些team-level的context，或者那种比较dedicated project-level的context，确实有很多东西开始build了。当所有的人都在写AI的东西，或者做AI solution的时候，我觉得可能大家更想看到的是一些down-to-earth的想法 and 分析，而不是纯粹在follow the trend。

[36:30] 土汪: 这是一个选项。我是说可能在这个时候，公司更想看到的是一帮trend-setters。我们看到了吗？我们还是基于一个非常solid的逻辑原理，然后去一步一步地去推演，去说这个什么东西该做，价值到底是什么，或者什么叫AI Nativeness。这个是我最近的一个课题，就是无论是组织啊，

[36:44] 课代表: 各种工作，什么分析的工作、写代码的工作、数据的工作，其实就是我们要先想做这个工作最好的方式是什么，然后再去想之前因为什么的限制，导致我们没有以最理想的方式去做它，然后AI带来的改变能不能让我们更逼近这件事最有效的方式。但很多时候大家为了用AI而用AI。你记得我们Multi-agent上来第一个，我记得亚哥重复这个重复了可能十几遍，就是在不同的call里面，你要去自动化WBR。大家第一反应就是use AI，然后他就说no, no, no，大家打个大叉，不要为了用AI而用AI。但是这个转变其实是很难的，大家都会变成为了用AI而用AI。

[37:25] 土汪: 这就是over the years你做了这么多事情，什么时候你的影响力开始……那个字怎么说，compound，会给你带来真正的一些回报？或者它的一些迹象是什么？自媒体吗？

[37:35] 课代表: 对。

[37:36] 土汪: 你什么时候开始took off了，觉得这个事我可以成？这是一个复利或者super-linear的一个点，还是说你其实没有遇到明显的inflection point？

[37:50] 课代表: 或者说可能我还没有遇到明显的拐点。如果你看一个复利曲线，

[37:59] 课代表: 比如我第一次的大的流量是采访Richard，关于“华人在硅谷为什么做不了VP”，然后讲tech investing那些东西。那个是特别大的流量，在YouTube上有50万的浏览量，然后到现在我最大多数的视频，99.99% of the视频都没有那个大。但是过了以后流量又回去了。我是每周都发视频，然后每周都几千几万、几千几万的播放量，涨粉也就是每天几十分、几百分这样涨。在这个过程中，你如果用“年”去做单位的话，就会发现有很多增长，不管是收入的增长也好、流量的增长也好，还是你能请动的嘉宾的咖位，和他们对你的重视程度都会不一样，包括主动找上来的机会全都不一样。但我还没有到一个“pew”一声、感觉过去三个月的增长比过去三年还多的那种爆发期。

[38:55] 土汪: 听说很多复利都是会经历这个阶段的。

[39:00] 课代表: 我觉得我在收入上是有。第一个inflection point是做会员，第二个inflection point是做课，这个肯定是有的。但是从影响力的角度来说的话，我觉得现在其实是在一个inflection point的，

[39:15] 课代表: 但是我不知道是在左边还是右边。我能很明显感觉到，之前请嘉宾是很随意的，现在请嘉宾就不能那么随意了。大家是有一个预期的，你要给特定的观众带来他想要的value，或者你想表达的观点。大家会觉得你得请大咖，而我确实想请的中文大咖基本上也都能reach out，如果要请的话，感觉他们也都会去consider。

[39:45] 土汪: 其实这种正向反馈也是compound的过程对吧？它给你的signal就是你可以请到这些大咖。

[39:55] 课代表: 对，但是它只是一个平滑的曲线，还没有发生那种inflection。然后我会觉得因为很多基础建设我已经铺垫好了，比如社区的建立，甚至社区都有APP了，

[40:10] 土汪: 对。

[40:11] 课代表: 越来越多的人加入这个社区，里面的人口密度和平均质量，让我觉得它似乎能爆发出更大的可能性。但我不知道它是已经爆发了，还是即将爆发。

[40:20] 土汪: 跟我们上一期类似，如果我们要给过去的自己、给年轻一点的朋友，去讲一下对于权力或者influence的概念，你想对他们说些什么？

[40:30] 土汪: 我觉得大多数人可能终其一生都没有机会去理解真正的权力，他们可能顶多只对自己的下属有点权力。

[40:31] 课代表: 如果你面临权力，有say no的勇气很重要。这跟钱一样，钱也是会腐蚀人的，你对钱有say no的勇气也很重要。然后influence，我觉得是一个比你想象的要难得多的东西。大多数人有这样一个错觉——我之所以没有，是因为我没干，我干我也能有。但实际上当你去干了之后，发现大多数人其实是没有的。我会去观察那些做自媒体、做成了且口碑不错的人，他们的特征是什么。我看到很多人做自媒体，他以为自己在“利他”，但其实没有做到真正的利他，所以就做不起来。那么这种真正的利他，跟表面上你以为的“利他”的区别是什么？

[41:20] 土汪: 我可以说一下我的感觉。我明显感觉到自己有一些narcissist的trait。因为我在做视频的时候，我的观点总是在说“我”，我怎么想，我想说话题有时候是我自己感兴趣的，或者想表达自我，而不一定所有东西都是利他的。所以从这个角度，我可以感受到为什么我的视频不一定有很多人看，

[41:49] 土汪: 也不一定会有长期性的价值，因为它的focus不是为了别人，而是为了自己在做。从这个角度我可以理解，为什么有些内容不会take off，而有些真正利他的东西可能会take off。

[42:10] 课代表: 我在想，你这样做法肯定没错，你最后吸引的是同频的人，虽然同频的人可能比较少。但你自己觉得舒适很重要，而且你对什么感兴趣是装不出来的。就像别人说的，“Being you是你最能竞争的赛道”。

[42:35] 土汪: 对。

[42:36] 课代表: 我怎么去描述这件事呢？可能我还是没有办法把它描述得很好，但我试图说一下，因为这件事太重要了。你要想真正构建influence，你要具备一种能力，我把它叫做cognitive empathy。也就是你要大概能想到，别人脑子里边在想什么。我举一个技术上的例子，比如昨天我们在晚上做企业培训，对面的高管

[43:04] 课代表: 他用手机操作Claude。亚哥就说这事很简单，你只要去用remote control就行了。我说不，这不简单对吧？我们要先打开terminal，对面的高管可能压根不知道怎么打开terminal。虽然最后发现他确实会打开terminal，但我当时说“你是不是没有装gcloud CLI？”，然后发现确实没有。如果直接跟他说“运行命令”，中间其实是有gap的。

[43:35] 土汪: 对。

[43:37] 课代表: 所以我要很快地guide到他的那个状态。或者说，我昨天在访谈一个嘉宾，讲到怎么样去optimize一个machine learning的full stack。我说最顶上的那一层是用户怎么把自己的一个想法表达出来，然后变成一个数学公式，这个是可以做优化的。而他以为我说的optimization或者objective是指整个系统运行efficiency的优化，我很快意识到了我们两个理解之间的gap。于是我告诉他我不过说的是这个意思，而不是那个意思。这个其实是我后来总结出来的，我自己一开始没意识到，但我身上确实有这种能力。然后我后来去看，绝大多数的这种

[44:19] 课代表: 比如像李自然他拥有的能力。就是无论他是manipulative，还是想seek那种attention，还是seek别人对他的人设的过高的期待，还是他就是authentically表达，只要他能做火，他一定有这个心眼——他可以踩中你的用户或观众最想要知道的那个点。在什么地方会有gap，他都可以想到，然后精准地踩在那些点上。就比如说，我刚才说了这么多话对吧？我知道这个话表达起来很难，所以说我会在之前再加一句“我虽然表达不清楚，但是我觉得这件事太重要了”，这样我就可以多买一分钟的时间。这其实就是非常典型的product thinking。

[45:10] 土汪: 我作为产品经理，我觉得想做好product肯定是需要这个的。我们做product其实也在做这种，把所有的坑帮潜在用户全部都想好，哪里不行就简化到最基础。或者最后我们实在不行make trade-off的时候，就觉得OK可能某些用户没有办法，他不会就不会了，我们trade-off掉了。但如果可以不trade-off的话，就会像你说的，把所有东西都想一遍。这个能力是你在比如做培训、做课里面更加容易体现，还是做视频的时候你也会想这些事情？

[45:36] 课代表: 做视频。这就是你有了这个能力，你才能想清楚你的第一句话怎么说，然后这个视频的主题大家会不会感兴趣，以及你在该有的点上能不能切中。你在做视频的时候，你会想象一个target audience吗？

[45:50] 土汪: 会。

[45:51] 课代表: 他是谁？或者他是什么样子的persona？需要什么东西？

[45:55] 土汪: 我觉得八成里边是会的。但我不是去凭空想象一个画像，而是具体有这么一个人——比如我看到了一条评论，或者是被别人提了一个问题，或者说我看到了一些现象，然后我就speak to这个问题或者现象去聊。我早期的persona是跟我差不多、年轻一点的junior engineer。后来我发现时间久了，我就不能用这个persona了，我跟人家讲东西不relevant了，或者我讲的这些东西跟他们的struggle不一样了，后来就意识到了这样一个变化。现在我其实说不明白我的target audience是谁，我想可能就是想听我们聊这些AI相关的、或者一些关于podcast的想法的人。有标签可以让别人更快地认识你、更快地打出旗号；但没有标签的好处是，你很难被竞争掉。我就是没有标签的，而我觉得这样机会也是满的。

[46:51] 土汪: 确实。好的好的，今天感谢你又跟我花了这么多时间讨论，我们讨论了influence，讨论了influencing，以及illusion of power。下次有机会我们再请课代表过来。感谢感谢！

[47:05] 课代表: 好，再见，拜拜。